Empresa Familiar- “Maneje El Negocio Como Un Negocio”

Por Boris Diner, Vistage Chair

Muchos líderes de empresas familiares que conocemos profesan que la clave del éxito es la de “¡manejar el negocio como un negocio!” Como un CEO de una empresa que hace ropa de moda de mujer nos dijo: “Si no manejamos el negocio como un negocio, la familia no tendrá un negocio que atender.”

Pero a menudo escuchamos el estribillo contrario. Una empresario familiar en el sector financiero recientemente lo puso de esta manera: “Si la familia no es feliz, no importa cómo se maneje el banco ¿Para qué tener una empresa familiar, excepto para servir a las necesidades de la familia? ¿Por qué alguien aguantaría todos los retos, si no fuera porque es bueno para la familia?”

Escuchando estos dos puntos de vista, se podría pensar que la “empresa familiar” es en realidad un “oxímoron.” ¿La mayoría de las necesidades de la familia y la disciplina de administrar su negocio presentan una paradoja?

Creemos que la solución a la paradoja estriba en lo que nos referimos cuando decimos: “manejar el negocio como un negocio.”

A veces esa frase es una declaración fría calculada para proteger al líder de la empresa familiar de las demandas y las críticas persistentes de miembros de la familia. Otras veces connota un código de ética para servir a los intereses de todos.

Nuestra experiencia sugiere que el primer caso puede ser un síntoma de problemas importantes por venir.

En el segundo caso, la misma frase ofrece un principio muy útil en la gestión de conflictos en el futuro.

Los líderes de una empresa familiar tienen un reto enorme. Tienen el infinitamente complejo trabajo de mantener el negocio fuerte en un mercado muy turbulento y competitivo para la supervivencia y el éxito.

Pero este desafío y la complejidad son frecuentemente subestimados por los miembros de la familia que no trabajan en el negocio todos los días. Ellos frecuentemente suelen ver más bien las ventajas y privilegios que los miembros de la familia involucrada en la operación diaria del negocio familiar disfrutan, más que las presiones y tensiones que experimentan.

Como si el reto empresarial no fuera suficiente, se espera que los líderes de empresas familiares respondan con sensibilidad y generosidad a las preguntas, preocupaciones y necesidades de la familia. Después de todo, ¿no es ese el trabajo del líder de la empresa familiar, cuando el negocio tiene tanta oportunidad de satisfacer los objetivos de la familia? ¿No es el deber del líder cuando es su privilegio el supervisar el negocio que es parte del patrimonio de cada miembro de la familia?

A veces, esta doble presión de asegurar por un lado, la supervivencia competitiva del negocio y por el otro la armonía de la familia, se vuelven abrumadoras. En una desesperada búsqueda por una simplicidad relativa y por una paz personal, un líder de negocios podría exclamar: “¡Déjenme manejar el negocio como un negocio!” Traducción: “¡Déjenme en paz!” Quizás comprensiblemente, la frase se convierte en un mecanismo de defensa, tal vez incluso una carta de triunfo, diseñada para obtener la última palabra de una manera que separe asuntos familiares de las necesidades del negocio.

Esta táctica rara vez funciona. Más bien, por lo general resulta contraproducente. Dado que los miembros de la familia no empleados en la empresa no pueden apreciar plenamente la frustración profesional del director ejecutivo, el mensaje se interpreta como egoísta. Como un cirujano que es accionista de una empresa familiar, una vez nos dijo: “Lo que mi tío está tratando de hacer es mantenernos alejados de la empresa.” Sin embargo, la empresa familiar tiene que dar cabida a los objetivos de la familia.

Parcialmente cierto. Para que una empresa familiar permanezca con éxito como una empresa familiar, los objetivos y las necesidades de los accionistas deben ser reconocidos y deben recibir respuestas satisfactorias.

Los líderes empresariales deben trabajar duro para dar cabida a los intereses de la familia, tales como oportunidades profesionales significativas, el acceso a la liquidez, o ayudar en tiempos difíciles.

Así que hemos llegado al punto de partida. No hay escapatoria en cuanto a que el buen negocio de la familia es bueno para la familia y bueno para los negocios.

El líder de la empresa familiar no puede esconderse de la familia detrás de un velo diciendo: “estoy manejando la empresa como un negocio.” Pero al mismo tiempo, los miembros de la familia deben aprender a no esperar que el negocio resuelva todos sus problemas. Porque si lo hiciera podría debilitar el negocio, y puede perjudicar incluso los intereses de otros, como por ejemplo – empleados, proveedores, etc.

Por otra parte, el líder de la empresa familiar tampoco puede eludir la responsabilidad personal de solucionar sus propios problemas.

¿Cuál es la solución entonces? Los líderes empresariales deben estar muy atentos a las necesidades de los familiares en lo posible, sin llegar a dañar los intereses de los demás.

Pero antes de poner cualquier presión adicional sobre el negocio, la familia debe ponerse de acuerdo sobre los métodos para conciliar conflictos de estas empresas familiares. Deben, por ejemplo:

  • Desarrollar políticas familiares que se anticipen a la mayor cantidad de problemas de empresas familiares como sea posible. Ganar acuerdos familiares por ejemplo, sobre las normas sobre el empleo de la familia, la compensación, los dividendos, la propiedad, etc.
  • Fortalecer el consejo de administración con fuertes asesores externos. No importa el tamaño de la empresa. Hombres de negocios, objetivos y experimentados, pueden ayudar a equilibrar y/o balancear las preocupaciones empresariales y las preocupaciones familiares y pueden ayudar marcando los límites entre las dos.
  • Iniciar las reuniones familiares como un mecanismo de resolución de conflictos y de comunicación. Aunque a muchas familias les resulta difícil la discusión abierta de los hechos y de los sentimientos, esto puede ayudar a construir entendimientos y relaciones esenciales para la supervivencia a largo plazo de la empresa familiar.
  • Ponerse de acuerdo sobre los métodos para conciliar conflictos de empresas familiares. Determinar qué tipo de conflictos deben ser tratados en las reuniones familiares y qué tipo de conflictos deben ser resueltos por gestión de la empresa o el consejo de administración.

Tal vez lo más importante que queremos transmitirles, estimados lectores es, ayudar a la familia a reconocer y articular sus propios principios orientadores como una familia propietaria de una empresa familiar. Y le sugerimos que los primeros principios incluyan: “Administrar o gestionar el negocio como un negocio.”

En lugar de ser una declaración de un líder de negocios frustrado frente a un problema familiar, se convierte en el acuerdo familiar de antemano, sobre la manera de abordar los problemas de la empresa familiar.

El acuerdo reconoce que habrá dilemas de empresas familiares y proporciona un objetivo: un marco independiente en el que se puede hacer frente a los problemas de una manera justa para todos.

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